Quels livres pour apprendre à prendre des décisions ?
Il y a un parcours de lecture que des milliers de gens ont fait, et qui ne mène nulle part. On s'intéresse à la décision, on entend parler des biais cognitifs, on achète le grand livre de référence sur le sujet, on le lit avec un vrai plaisir intellectuel. Six mois plus tard, on sait nommer l'ancrage, l'aversion à la perte et le biais de confirmation. Et on décide exactement comme avant.
Ce n'est pas un échec de lecture. C'est que le livre en question répondait à une autre question. Décrire pourquoi les humains se trompent et indiquer quoi faire mardi matin sont deux exercices distincts, et la littérature du premier type est infiniment plus abondante, plus brillante et mieux vendue que celle du second.
Voici quatre livres dans un ordre qui tient compte de cette distinction, en commençant par celui qui donne une procédure, pas par celui qui donne un diagnostic.
Diagnostic ou procédure, décidez d'abord ce que vous cherchez
Séparez les deux rayons, tout le reste en découle.
Les livres de diagnostic expliquent les mécanismes. Ils sont écrits par des psychologues et des économistes, ils s'appuient sur des expériences, et ils sont souvent excellents. Leur limite est structurelle : identifier un biais ne le désamorce pas. Un biais se manifeste comme une évidence, avant tout raisonnement, et il continue de se manifester une fois que vous connaissez son nom.
Les livres de procédure décrivent des dispositifs. Que faites-vous avant d'ouvrir la discussion, combien d'options mettez-vous sur la table, qui a le rôle de contredire, à quel moment fixez-vous vos critères, comment consignez-vous ce que vous attendiez. Ces livres sont moins nombreux, moins spectaculaires, et beaucoup plus utiles si une décision vous attend.
Une décision importante ne s'améliore pas par un supplément de lucidité individuelle. Elle s'améliore en changeant les règles du jeu autour d'elle. Le parcours qui suit part de là.
Premier livre : Chip Heath et Dan Heath, « Comment faire les bons choix »
Chip Heath et Dan Heath, « Comment faire les bons choix. Déjouer les pièges de la raison pour prendre de meilleures décisions » (Flammarion, 2017, traduit de l'anglais, original américain « Decisive » paru en 2013) Voir à la FnacComment faire les bons choix. Déjouer les pièges de la raison pour prendre de meilleures décisions, de Chip Heath et Dan Heath (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Aucun prérequis.
Chip Heath enseignait à Stanford, son frère Dan travaille sur le changement organisationnel, et ils écrivent ensemble depuis longtemps des livres qui visent l'application. Celui-ci est construit autour de quatre étapes, chacune destinée à contrer un défaut précis du processus.
Ce qu'il vous apprend précisément : à élargir vos options avant de choisir, ce qui est le geste le plus rentable de tout le livre. La plupart des décisions ratées sont des questions posées en oui ou non, alors qu'il existait trois autres possibilités que personne n'a formulées. Les frères Heath donnent aussi une consigne simple et redoutable, celle de fixer un critère de renoncement à l'avance, pour ne pas découvrir six mois plus tard qu'on s'obstine.
Ce qu'il ne vous apprend pas : la prudence scientifique. Le livre s'appuie sur des recherches réelles, il les met en récit avec l'enthousiasme du genre américain, et certaines études citées ont vieilli comme beaucoup de psychologie sociale des années 2000. Prenez la méthode, qui est solide, et gardez une réserve sur les anecdotes.
Deuxième livre : Olivier Sibony, « Vous allez commettre une terrible erreur ! »
Olivier Sibony, « Vous allez commettre une terrible erreur ! Combattre les biais cognitifs pour prendre de meilleures décisions » (Flammarion, 2019, environ 380 pages, version augmentée d'un premier ouvrage paru en 2014) Voir à la FnacVous allez commettre une terrible erreur ! Combattre les biais cognitifs pour prendre de meilleures décisions, de Olivier Sibony (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : aucun, mais il gagne à venir après un livre de procédure.
Sibony a passé vingt-cinq ans chez McKinsey avant d'enseigner à HEC, et il a vu de près des décisions à plusieurs centaines de millions se prendre mal. La première moitié du livre passe en revue neuf pièges, illustrés par des cas connus. La seconde propose ce qu'il appelle une architecture de décision, et c'est pour elle qu'on achète le livre.
Ce qu'il vous apprend précisément : que l'unité pertinente n'est pas l'individu mais le dispositif collectif. Vous ne corrigerez pas votre excès de confiance, en revanche vous pouvez organiser un groupe pour qu'il produise un désaccord réel plutôt qu'un ralliement poli. Sibony détaille des pratiques applicables : recueillir les avis par écrit avant la réunion pour éviter l'ancrage sur le premier qui parle, désigner un contradicteur, imaginer par avance que la décision a échoué et en écrire les causes.
Ce qu'il ne vous apprend pas : quoi faire quand vous êtes seul. Le livre est écrit pour des décisions organisationnelles, et il l'assume. Une partie se transpose à une décision personnelle, une autre non, et l'auteur ne fait pas ce travail à votre place.
Troisième livre : Gerd Gigerenzer, « Le Génie de l'intuition »
Gerd Gigerenzer, « Le Génie de l'intuition. Intelligence et pouvoirs de l'inconscient » (Belfond, 2009, traduit de l'anglais par Michèle Garène, original « Gut Feelings » paru en 2007) Voir à la FnacLe Génie de l'intuition. Intelligence et pouvoirs de l'inconscient, de Gerd Gigerenzer (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : connaître le discours standard sur les biais, sinon le contrepoint perd son sel.
Gigerenzer a longtemps dirigé le centre pour la rationalité adaptative de l'institut Max-Planck pour le développement humain à Berlin. Il est le principal contradicteur de l'école des biais, et le débat qui l'oppose depuis les années 1990 aux travaux de Kahneman et Tversky est l'un des plus vifs de la discipline.
Sa thèse : les raccourcis mentaux ne sont pas des défauts de fabrication, ce sont des outils bien adaptés à des environnements incertains où l'information manque et le temps presse. Il montre que des règles très simples, fondées sur un seul critère, battent parfois des modèles statistiques élaborés dès qu'on sort du laboratoire. Il montre aussi qu'une bonne partie des erreurs de raisonnement probabiliste célèbres disparaissent quand on énonce le problème en fréquences naturelles plutôt qu'en pourcentages.
Ce qu'il ne vous apprend pas : qui a raison. Le désaccord porte sur la définition même de la rationalité, et il n'est pas tranché. Les critiques adressées à Gigerenzer lui reprochent de choisir ses terrains. Lisez-le pour ne pas rester d'un seul côté, ce qui est la moindre des choses sur un sujet où la certitude est mauvais signe.
Quatrième livre : Kahneman, Sibony et Sunstein, « Noise »
Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein, « Noise. Pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter » (Odile Jacob, 2021, environ 460 pages) Voir à la FnacNoise. Pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter, de Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : les trois étapes précédentes, ou l'équivalent.
Le sujet est différent de celui des biais, et cette différence justifie à elle seule le livre. Un biais est une erreur orientée, tout le monde se trompe dans le même sens. Le bruit est une dispersion : deux juges donnent des peines très différentes pour le même dossier, deux médecins lisent la même radiographie autrement, le même expert change d'avis selon le jour et l'heure.
Ce qu'il vous apprend précisément : que cette dispersion est massive, mesurable, et à peu près invisible pour les organisations qui la produisent. Les auteurs proposent une opération concrète, l'audit de bruit, qui consiste à faire trancher un même cas fictif par plusieurs personnes censées appliquer les mêmes règles, puis à regarder l'écart. Le résultat est régulièrement plus violent que ce que les responsables anticipaient.
Ce qu'il ne vous apprend pas : la concision. Le livre est long, répétitif par endroits, et une bonne partie du propos tient dans ses cent premières pages et son résumé final. Lisez-le en sautant, sans culpabilité.
Par où ne pas commencer
C'est ici que vous gagnerez le plus de temps, et le conseil va vous surprendre.
Ne commencez pas par « Système 1 / Système 2 » de Kahneman. C'est un grand livre, cinq cent cinquante pages, un aboutissement de quarante ans de travaux, et ce n'est pas un livre sur la manière de décider. C'est un livre sur la manière dont l'esprit humain juge. Vous en sortirez avec un vocabulaire et sans procédure, et vous risquez surtout d'en tirer une confiance mal placée dans votre propre lucidité. Nous le recommandons ailleurs, notamment dans notre parcours pour apprendre la psychologie, à la place qui est la sienne.
Écartez « La Force de l'intuition » de Malcolm Gladwell (Robert Laffont, 2006), au moins dans un premier temps. Le livre est brillamment écrit et il a fait beaucoup de dégâts, parce que des millions de lecteurs en ont retenu que le jugement immédiat est fiable. La thèse réelle de Gladwell est plus nuancée, l'usage qu'on en fait ne l'est pas, et Gigerenzer dit la même chose bien mieux et avec les données.
Écartez le rayon entier des méthodes de décision en cinq secondes, des matrices à quatre cases et des ouvrages qui promettent de trancher sans hésiter. L'hésitation devant une décision difficile n'est pas un défaut de caractère, c'est une information sur le fait que les options se valent à peu près.
Un mot enfin sur les livres de stratégie militaire recyclés en management. Ils se lisent bien et ils ne fournissent aucune procédure vérifiable. Gardez-les pour le plaisir.
Ce que les livres ne feront pas à votre place
Aucun livre ne tiendra votre journal de décisions. C'est pourtant l'exercice le plus rentable du domaine, et il tient en quatre lignes écrites avant de trancher : la décision, ce que vous attendez, ce dont vous n'êtes pas sûr, la date à laquelle vous relirez. Sans cette trace, votre mémoire reconstruira après coup une version de vous-même qui avait tout prévu. Ce phénomène est documenté, il est puissant, et il vous prive de la seule source d'apprentissage disponible.
Aucun livre ne vous contredira. Toutes les méthodes sérieuses reposent sur la présence de quelqu'un qui pense autrement, et cette personne est plus difficile à trouver qu'un livre. Choisissez-la précisément pour son désaccord, pas pour sa bienveillance.
Aucun livre ne remplacera la connaissance du terrain. Une bonne procédure appliquée à des informations pauvres donne une mauvaise décision. Une heure passée à interroger quelqu'un qui a déjà vécu la situation vaut souvent trois chapitres, et ce point rejoint ce que dit notre sélection pour apprendre à négocier, où la préparation pèse plus lourd que la technique.
Aucun livre enfin ne prendra le risque. Il restera toujours une part d'incertitude irréductible, et la meilleure méthode du monde ne fait que réduire la probabilité de vous tromper. Elle ne l'annule pas, et un ouvrage qui vous laisse croire le contraire vous dessert.
Après ces quatre livres
Vous aurez une procédure, une architecture collective, un contrepoint sérieux et un outil de mesure. C'est plus que ce dont dispose la plupart des comités qui décident à votre place.
La suite dépend du terrain sur lequel vos décisions se prennent. Si c'est une équipe, notre parcours pour apprendre le management prolonge naturellement Sibony. Si ce sont des chiffres qui vous font hésiter, les livres pour apprendre les statistiques valent mieux qu'un cinquième ouvrage sur les biais. Et si c'est l'évaluation des affirmations qui vous intéresse, les livres pour apprendre l'esprit critique attaquent le problème en amont.
Le reste de la collection quels livres acheter pour apprendre à suit la même règle : peu de titres, dans un ordre, et ce que chacun ne fait pas.
Connaître ses biais cognitifs suffit-il à mieux décider ?
Quelle est la différence entre un livre de diagnostic et un livre de procédure ?
Kahneman et Gigerenzer sont-ils vraiment en désaccord sur l'intuition ?
Peut-on améliorer une décision qu'on prend seul ?
Faut-il lire ces livres si l'on ne dirige personne ?
Comment savoir si une décision était bonne ?
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