Quels livres pour apprendre le management ?
La scène se répète tous les mois dans toutes les entreprises de France. Quelqu'un devient responsable d'une équipe, souvent parce qu'il était bon dans un métier qui n'a rien à voir avec le fait de diriger des gens. Il a trois semaines devant lui, une vague inquiétude, et il achète un livre.
Le livre qu'il achète est presque toujours le mauvais. Pas parce qu'il est mauvais en soi, mais parce qu'il répond à une question qu'il ne se pose pas encore. Il cherchait quoi dire à quelqu'un qui rend son travail en retard pour la troisième fois, et il rentre avec un ouvrage sur les organisations libérées et le sens au travail. Trois chapitres plus loin, il referme le livre en se disant que le management, décidément, c'est du vent.
Il y a deux rayons dans le management, et personne ne le dit. Celui qui aide lundi matin, et celui qui aide au bout de trois ans. Voici cinq livres dans cet ordre-là.
La question que vous vous posez vraiment
Écoutez ce que demandent les nouveaux managers, et vous obtenez toujours la même liste courte.
Comment mener un premier entretien individuel sans que ce soit gênant. Comment dire à quelqu'un que son travail ne va pas, sans le braquer et sans y renoncer. Comment déléguer sans avoir l'impression de refiler une corvée, et sans reprendre la tâche trois jours plus tard. Comment fixer un objectif qui veut dire quelque chose. Comment se comporter quand on devient le responsable de gens qui étaient vos collègues la semaine dernière.
Regardez maintenant les tables des matières du rayon management d'une grande librairie. Vous y trouverez le leadership authentique, la transformation culturelle, l'entreprise agile et le management par le sens. Ce sont des sujets réels, traités par des auteurs sérieux, et aucun ne répond aux cinq questions ci-dessus.
Le décalage n'est pas un hasard. Les livres de stratégie et d'organisation se vendent aux dirigeants et aux écoles, qui forment le marché solvable. Le manager de première ligne, lui, achète un livre tous les cinq ans. Le parcours qui suit corrige ce déséquilibre en commençant par le concret.
Premier livre : Michael Watkins, « 90 jours pour réussir sa prise de poste »
Michael Watkins, « 90 jours pour réussir sa prise de poste » (Pearson France, deuxième édition, 2019, traduit de l'américain) Voir à la Fnac90 jours pour réussir sa prise de poste, de Michael Watkins (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Aucun prérequis. À lire avant votre prise de fonction si c'est encore possible, dans les deux premières semaines sinon.
Watkins enseignait à la Harvard Business School et a passé sa carrière sur un seul objet : ce qui se joue au moment où quelqu'un arrive dans un poste. Le livre est organisé comme un calendrier, ce qui le rend immédiatement utilisable là où les autres demandent une traduction mentale.
Ce qu'il vous apprend précisément : à diagnostiquer la situation dont vous héritez avant d'agir, parce qu'une équipe en redressement et une équipe qui marche bien n'appellent pas du tout les mêmes premiers gestes. Il traite aussi la conversation avec votre propre patron, celle où l'on s'entend sur ce qui est attendu et sur les moyens, et que presque personne n'a le réflexe de provoquer. C'est la partie la plus rentable du livre.
Ce qu'il ne vous apprend pas : la conduite d'un entretien difficile. Watkins vous positionne, il ne vous donne pas les phrases. Pour les phrases, il faut le livre suivant.
Deuxième livre : Ken Blanchard et Spencer Johnson, « Le nouveau manager minute »
Ken Blanchard et Spencer Johnson, « Le nouveau manager minute » (Eyrolles, deuxième édition parue en juin 2015, révision de l'original américain de 1982) Voir à la FnacLe nouveau manager minute, de Ken Blanchard et Spencer Johnson (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Aucun prérequis. Deux heures de lecture, pas davantage.
Il faut dire honnêtement ce que c'est : une fable d'entreprise, courte, écrite dans un style volontairement simplet, vendue à plus de treize millions d'exemplaires. Le mépris que lui vaut ce succès est en partie mérité et en partie injuste.
Ce qu'il vous apprend précisément : trois gestes que vous pouvez faire dès demain. Fixer un objectif court, écrit, tenant sur une page, dont l'atteinte est vérifiable. Signaler un travail bien fait immédiatement plutôt que six mois plus tard en entretien annuel. Et recadrer en séparant strictement le comportement de la personne, dans une conversation qui dure quelques minutes et se termine par un signe que la relation continue. La révision de 2015 a remplacé le recadrage du texte original, assez autoritaire, par une version plus dialoguée.
Ce qu'il ne vous apprend pas : à peu près tout le reste. Le livre ignore les situations vraiment dures, les personnalités difficiles, les conflits entre deux membres de l'équipe et les cas où votre autorité est contestée. Il ne prétend pas les traiter. Prenez-le comme une trousse de premiers secours, pas comme un manuel.
Troisième livre : Patrick Lencioni, « Optimisez votre équipe »
Patrick Lencioni, « Optimisez votre équipe. Les cinq dysfonctions d'une équipe » (Un monde différent, 2005 pour l'édition française, original américain de 2002) Voir à la FnacOptimisez votre équipe. Les cinq dysfonctions d'une équipe, de Patrick Lencioni (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : avoir déjà animé une équipe pendant quelques mois, et l'avoir vue coincer.
Encore une fable, et le même avertissement s'applique. Ce qui la sauve, c'est la précision du modèle qu'elle transporte.
Lencioni empile cinq dysfonctions qui se causent l'une l'autre. Faute de confiance, personne ne prend le risque du désaccord. Faute de désaccord ouvert, les décisions ne recueillent qu'une adhésion de façade. Sans adhésion, personne ne se sent tenu de rendre des comptes. Et sans reddition de comptes, chacun optimise ses propres résultats plutôt que ceux du groupe.
Ce qu'il vous apprend précisément : à lire une réunion. Vous saurez reconnaître le silence poli qui n'est pas un accord, la décision que tout le monde approuve en séance et que personne n'applique, le conflit larvé entre deux personnes que vous laissez pourrir depuis six semaines. Cette grille de diagnostic est utilisable dès la lecture terminée.
Une opinion tranchée, puisqu'il faut en donner une : la thèse centrale de Lencioni est que l'absence de conflit est un symptôme et non un signe de santé. C'est la chose la plus utile qu'un manager français puisse entendre, dans une culture professionnelle où l'on préfère massivement le désaccord de couloir au désaccord de réunion.
Quatrième livre : Henry Mintzberg, « Le manager au quotidien »
Henry Mintzberg, « Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre » (Éditions d'Organisation puis Eyrolles, plusieurs rééditions depuis 1984, traduit de l'américain, original de 1973) Voir à la FnacLe manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, de Henry Mintzberg (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : un ou deux ans de management effectif.
Mintzberg, professeur à McGill, a fait quelque chose que presque personne n'avait fait avant lui : il a observé des dirigeants pendant leurs journées de travail, chronomètre et agenda à l'appui, au lieu de leur demander ce qu'ils faisaient.
Ce qu'il a trouvé contredit toute la littérature de l'époque et une bonne partie de celle d'aujourd'hui. Le manager ne planifie pas dans le calme, il est interrompu toutes les neuf minutes. Il ne traite pas de l'information écrite et synthétique, il collecte des rumeurs et des signaux oraux. Il ne décide pas au terme d'une analyse, il tranche vite avec des données incomplètes. De cette observation, Mintzberg tire dix rôles répartis en trois familles, interpersonnelle, informationnelle et décisionnelle.
Ce qu'il vous apprend précisément : que votre journée hachée n'est pas une défaillance de votre organisation personnelle mais la forme normale du métier. Cette découverte soulage énormément de gens qui se croyaient mauvais parce qu'ils n'arrivaient pas à travailler comme un livre de productivité le leur promettait.
Ce qu'il ne vous apprend pas : quoi faire. Mintzberg décrit, il ne prescrit presque jamais. C'est un livre de lucidité, pas un livre de recettes, et c'est pour cette raison qu'il arrive en quatrième position et pas en première.
Cinquième livre : Peter Drucker, « Devenez manager ! »
Peter Drucker, « Devenez manager ! L'essentiel de Drucker » (Pearson, collection Village Mondial, édition française de 2011, textes choisis rassemblés en 2002 et couvrant une production commencée en 1954) Voir à la FnacDevenez manager ! L'essentiel de Drucker, de Peter Drucker (lien affilié, ouvre un nouvel onglet). Prérequis : trois ans de pratique, ou une responsabilité qui dépasse une équipe.
Drucker a écrit sur le management pendant plus d'un demi-siècle. Ce recueil rassemble ce qu'il jugeait lui-même essentiel, sur trois plans : l'individu, l'organisation et la société.
Ce qu'il vous apprend précisément : à poser les bonnes questions plutôt qu'à répondre aux mauvaises. Que fait réellement cette équipe, et pour qui. Quel travail devrions-nous arrêter, ce qui est la question la plus impopulaire et la plus productive du management. Comment mesurer la contribution d'un travailleur du savoir dont on ne peut pas compter les pièces produites. Drucker a inventé cette dernière expression en 1959, et c'est encore le meilleur cadre disponible pour y penser.
Ce qu'il ne vous apprend pas : à gérer une personne difficile un mardi après-midi. Drucker travaille à une altitude qui rend cette question invisible. Lu trop tôt, il ennuie. Lu au bon moment, il change la manière dont vous découpez votre travail.
Par où ne pas commencer
Les erreurs sont assez systématiques pour être listées.
« Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux (Diateino, 2015, traduit par Philippe Blanchard, quatre cent quatre-vingt-quatre pages) est le cas le plus fréquent. Le livre a compté, il décrit des organisations réelles fonctionnant sans hiérarchie classique, et il inspire beaucoup de monde. Le problème est qu'il s'adresse à quelqu'un qui peut redessiner une organisation entière. Si vous encadrez cinq personnes dans une entreprise qui ne changera pas, il vous laissera enthousiaste et parfaitement démuni.
Les biographies de patrons célèbres, ensuite. Elles se lisent bien et n'apprennent rien de transposable, parce qu'elles racontent une trajectoire unique reconstruite après coup, en attribuant à des décisions ce qui doit beaucoup au contexte et à la chance. Le biais est connu et massif dans ce rayon.
« L'Art de la guerre » de Sun Tzu et « Le Prince » de Machiavel, régulièrement recyclés en manuels de leadership. Ce sont des textes remarquables, sur la guerre et sur le pouvoir politique. La transposition à l'animation d'une équipe de développeurs relève du marketing éditorial et produit, au mieux, des métaphores.
Enfin, les ouvrages universitaires de théorie des organisations achetés par curiosité. Ils sont rigoureux et utiles en formation, mais ils décrivent des structures, pas des relations. Vous risquez de confondre la compréhension d'un organigramme avec la capacité à faire travailler des gens ensemble.
Ce que les livres ne feront pas à votre place
Le management appartient à cette catégorie de compétences où la lecture donne une impression de progression particulièrement trompeuse.
Un livre ne vous dira jamais comment la personne en face va réagir. C'est pourtant là que tout se joue. Vous préparerez un recadrage selon le modèle appris, la personne fondra en larmes ou contestera les faits, et le modèle ne prévoit ni l'un ni l'autre. Ce qui s'apprend là ne s'apprend qu'en le faisant, plusieurs fois, mal d'abord.
Un livre ne vous donnera pas non plus de retour sur votre pratique. C'est le manque le plus grave, parce que le management est un métier où les signaux remontent très peu : votre équipe ne vous dira pas spontanément que vos réunions sont pénibles ou que vos consignes sont floues. Deux dispositifs comblent ce trou mieux que n'importe quelle bibliothèque. Un pair au même niveau que vous, dans une autre équipe, avec qui vous racontez vos situations difficiles une heure par mois. Et une question posée directement à vos collaborateurs en entretien, du type qu'est-ce que je devrais faire différemment, suivie d'un silence assez long pour qu'ils répondent.
Enfin, ne sous-estimez pas la lenteur. Un modèle lu met environ six mois à devenir un réflexe, et il ne le devient que si vous l'appliquez consciemment pendant cette période. Beaucoup de managers accumulent quinze lectures et zéro changement de comportement. Deux livres appliqués valent tout ce rayon.
Après ces cinq livres
Vous aurez de quoi tenir vos trois premières années : une méthode de prise de poste, des gestes de base, un diagnostic d'équipe, une compréhension lucide de ce qu'est ce métier et un cadre pour penser plus large.
La suite dépend de ce qui vous manque. Si c'est la conduite des conversations difficiles, allez vers quels livres pour apprendre à mieux communiquer et vers quels livres pour apprendre à négocier, qui traitent la mécanique fine des désaccords bien mieux que les ouvrages de management. Si c'est le pilotage d'un projet qui vous échappe, voyez quels livres pour apprendre la gestion de projet. Et le reste de la collection quels livres acheter pour apprendre à applique la même méthode ailleurs, en refusant à chaque fois les bibliographies de trente titres.
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